Rabu, 31 Maret 2010

METODE PENELITIAN

Dalam penelitian ini beberapa variabel yang dikaji adalah variabel predior satu (X1): motivasi kerja, Variabel preditor (X2): kepuasan kerja dan variael kriterium (Y):sters kerja. Subjek dalam penelitian ini adalah laryawan PT.X yang berolakasi dijakarta . pengumpulan data dalam penelitian ini dengan menggunakan data yang sudah diuji validitasnya dengan menggunakan teknik try out terpakai. data yang akan diolah dalam penelitian ini dikumpulkan dengan metode kuisoner yang berbentuk kuisoner motivasi kerja, kuisoner kepuasan kerja san kuisoner stres kerja. kuisoner motivasi kerja dibangun berdasarkan faktor-faktor motivator dari HERZBERG. Kuisoner kepuasan kerja dibangun berdasarkan konstruk dimensi kepuasan kerja yang dikemukakan oleh siagian (1996) sedangkan kuisoner sterss disusun berdasarkan faktor-faktor yang menimbulkan sterss kerja . ketiga kuisoner itu menggunakan skala model likert. uji validitas dan uji reabilitas alat pengumpul data diolah dengan menggunakan SPSS versi 13 for windows. pengujian hipotesis ini dilakukan setelah data penelitian skor dari alat ukur yang digunakan.

DAFTAR PUSTAKA

Anoraga, p & suyati.2001.Psikologi kerja.PT. Rineka cipta : Jakarta

Azwar,s.2002. Tes prestasi.Pustaka Pelajar :yogyakarta

Dharma,A.1992.Manajemen prestasi kerja.C.V. Ra jawali : jakarta

Gibson, J.L. 1996. Organisasi : prilaku Struktur,proses,Erlangga : Jakarta

AS'as,M.1991. Psikologi Industry.Liberty :Yogyakarta

Hasibuan , M.S.P.1994.Manajeen :dasar, pengertian,dan masalah, Bumi Aksara : Jakarta

Dessler,G.1997.Manajemen Personalia.Erlangga :Jakarta

Minggu, 28 Maret 2010

peran motivasi kerja dan kepuasaan kerja dalam menurunkan stres kerja

pendahuluan

perkembangan perekonomian yang pesat di indonesia menyebabkan persaingan makin tajam banyak badan usaha mempertahankan kelangsungan hidup usahanya. perusahaan dituntut agar mempertahankan produktifitas efisiensi kualitas perusahaan mempunyai tuntutan yang besar terhadap karyawan nya. manusia mempunyai macam -macam kebutuhan baik material maupun spiritual sehingga untuk memenuhinya manusia harus bekerja.
faktor yang tidak sedikit pengaruhnya terhadap kemajuan perusahaan ialah faktor dimana tenaga kerja yang baik dan memiliki potensi.Begitu besar peran kerja/karyawan dalam menunjang keberhasilan suatu perusahaan.maka sering kali karyawan sering disebut sebagai aset utama perusahaan. akan tetapi untuk mengerakan atau memotivasi karyawan bukan hal mudah, mengingat karyawan yang ada diperusahaan mempunyai keinginan yang berbeda satu dengan yang lainnya yang kemudian menimbulkan masalah serta tantangan untuk menggerakan karawan tersebut. seesorang yang bekerja pada suatu perusahaan tak terlepas dari perhitungan-perhitungan pribadi yang diperolehnya, mereka mengharapkan perusahaan tempat mereka bekerja pada suatu perusahaan tidak terlepas dari kebutuhan baik materiil seperti upah tunjangan maupun non materiil seperti pengakuan terhadap pekerjanya.untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan berbagai cara untuk menuju sasaran yang telah ditetapkan dengan memperhatika unsur-unsur manajemen yang terdiri dari unsur manusia, metode kerja, materiil atau bahan-bahan , mesin-mesin pasar dan uang. dari semua unsur tersebut manusia sebagai tenaga kerja merupakan unsur pertama dari perusahaan karena manusia yang menggerakan unsur lainnya. oleh karenanya manusia memiliki perasaan dan pikiran perlu mendapatkan perhatian yang mendalam dari perusahaan.sumber daya manusia merupakan salah satu unsur vital yang menjadi modal utama dalam perusahaan yang dapt dikembangkan secara maksimal. motivasi merupakan proses mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang diinginkan. pada hakikatnya motivasi memberikan suatu insentif yang bias menarik keinginan seseorang untuk melakukan sesuatu ada beberapa faktor yang dapat menimbulkan motivasi kerja salah satunya adalah adanya pemberian imbalan dan insetif yang sesuai menurut hasibuan orang yang memiliki motivasi kerja yang tinggi adalah orang yang bertanggung jawab , keinginan untuk berprestasi , keinginan untuk mengembangkan diri, suka bekerja keras , cenderung bekerja sendiri dan suka pekerjaan yang menantang. penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah motivasi kerja dan kepuasan kerja memiliki peranan dalam menurunkan stres kerja.penelitian ini diharapkan memberikan masukan.



landasan teori :
motivasi kerja


siswanto (1987) mendefinisikan motivasi sebagai keadaan kejiwaan dan sikap mental sesorang untuk memberikan energi, mendorong kegiatan dan mengarahkan serta menyalurkan perilaku kearah tercapainya kebutuhan yang memberi kepuasaan atau mengurangi ketidakseimnbangan . Dengan kata lain motivasi adalah sesuatu yang dapat memberi dorongan atau daya penggerak yang dapt meningkatkan gairah kerja seseorang agar bekerja lebih efektif dan terintegerasi dengan segala upaya kearah dan tercapainya suatu tujuan tertentu/untuk mencapai suatu keputusan. motivasi juga merupakan salah satu dari faktor yang dapat menentukan prestasi kerja karyawan. Motivasi kerja dapat berperan sebagai pendorong kemauan dan keinginan seseorang untuk menggabungkan dirinya dengan organisasi agar berperan dengan baik .

teori-teori kepuasaan kerja

1. teori pertentangan
2.teori keaidlan
3.teori pemenuhan kebutuhan
4.teori kaitan imbalan dengan prestasi

faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dikelompokan menjadi 2 faktor utama diantaranya faktor internal karyawan dan eksternal karyawan. faktor internal karyawan meliputi capaian, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, kemajuan dan aministrasi san kebijakan perusahaan , gaji, hubungan antar pribadi dan kondisi kerja.jika sesorang karyawan memiliki motivasi dan kepuasan kerja yang tinggi maka stres kerja yang dimiliki cenderung rendah dan sebaliknya, hal ini tentu menarik untuk dipelajari serta lebih jauh karena dengan motivasi dan kepuasaan kerja yang tinggi maka pekerjaan dengan resiko stress kerja yang besar pun akan lebih mudah dijalani dalam prakteknya

PERAN MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAAN KERJA DALAM MENURUNKAN STRES DAN KERJA

NAMA PENULIS : SULASTRI DAN SANGSANG SANGABAKTI
WAKTU PENERBITAN : 15 MARET 2010
NAMA MAJALAH : UG JURNAL
LEMBAGA PENERBIT : UNIVERSITAS GUNADARMA
VOLUME DAN NOMOR MAJALAH: 4 NO 01 TAHUN 2010

Kamis, 18 Maret 2010

audit pemasaran

Oleh : M. Tri Agustiyadi, S.Komp, MM

Jika kita mengingat kata McDonald, mungkin yang muncul pertama kali di kepala kita adalah makanan siap saji atau fast food. Apakah kita pernah memikirkan bagaimana McDonald menggunakan uangnya untuk meningkatkan awareness kita lebih jauh? Tidak kurang dari $1 Milyar biaya pemasaran yang telah dikeluarkan oleh McDonald untuk mendapatkan imbalan yang sepatutnya dari kita atas apa yang telah dilakukannya, seprti pelayanannya, hal-hal menyenangkan yang disediakan, suasana tempatnya, kebersihannya maupun model mutakhir mainannya. Namun ternyata apa yang diinvestasikan oleh McDonald belum sebanding dengan apa yang diharapkan (Return). Hal tersebut belum cukup untuk membuat masyarakat lebih aware karena awareness atau kesadaran tidak selalu sama dengan action.

Topik ROI (Return on Investment) akhir-akhir ini bukan saja menjadi perbincangan unit keuangan, tetapi sudah menjadi perbincangan yang hangat di kalangan marketing / pemasar, bagaimana menggunakan dana pemasaran dengan seefisien dan seefektif mungkin untuk mendapatkan penjualan yang diinginkan. ROI Pemasaran menjadi sangat penting karena pengeluaran pemasaran akan sangat menentukan akuntabilitas pemasaran.

Banyak pengeluaran pemasaran sering kali dirasionalisasi berdasarkan dalil yang samar seperti untuk membangun awareness dan brand value laten yang berjangka waktu panjang. Padahal faktanya adalah brand awareness tidak selalu harus diwujudkan dalam suatu keputusan pembelian, sehingga tidak dapat dipastikan suatu perubahan persentase spesifik pada revenue (pendapatan).


ROI Pemasaran

Dengan semakin mahalnya harga media, perusahaan menjadi semakin kritis mengutak-utik budget pemasarannya. Unit keuangan perusahaan makin tajam mengupas penting tidaknya berbagai aktifitas pemasaran. Pertanyaan demi pertanyaan muncul: Apakah benar kita perlu sejumlah besar budget untuk mencapai sasaran pemasaran? Apakah tidak mungkin hasil dicapai bila budgetnya diturunkan? Apa sih sebenarnya yang dihasilkan dengan pengeluaran yang begitu tinggi? Dan seterusnya, pertanyaan seputar efektifitas dan efisiensi pemasaran makin panjang daftarnya.

Sebelum berhitung tentang ROI, perusahaan punya PR yang harus diselesaikannya terlebih dahulu, seperti mengecek kembali dokumen Marketing Plan. Sudahkah mengikuti kaidah pembuatan strategi yang baik? Setelah itu, periksa kembali bagaimana implementasi dari rencana tersebut. Jangan-jangan hanya bagus diatas kertas, tetapi hanya 20% nya saja yang mampu dilaksanakan. Strategy Implementation merupakan suatu aspek penting yang jika tidak dijaga, bisa menjadi kendala. Yang tidak kalah kritikal adalah menelusuri lagi, apakah sudah ditetapkan Key Performance Index (KPI) jauh sebelum kampanye pemasaran dimulai.

Sebelum terlalu jauh menghitung ROI pemasaran, secara internal harus dilihat lagi secara menyeluruh aspek strategi pemasarannya. Apakah customer value sudah teridentifikasi dengan baik dan diterjemahkan dalam positioning yang tepat? Bagaimana proses pemilihan target audiencenya? Bagaimana bentuk kreatifitas dalam materi komunikasi yang disiapkannya? Apakah kombinasi dari pemilihan media dan kegiatan pemasaran lainnya sudah didisain dan dipilih berdasarkan tujuan komunikasi dan status brand?

Menghitung ROI pemasaran sangat terkait dengan kepiawaian organisasi dalam menyusun rencana pemasaran. Buat apa susah-susah menghitung ROI jika secara kasat mata saja sudah tampak bahwa pesan komunikasinya tidak jelas? Buat apa menghitung ROI jika media yang dipilih untuk membawa pesan sudah jelas-jelas bukan media yang cocok?

Banyak perusahaan yang secara gampang mengaitkan keberhasilan pemasaran dengan pencapaian penjualan. Padahal, tidak semua aktifitas pemasaran didesain untuk kepentingan peningkatan penjualan. Pada beberapa kegiatan, tujuan kampanye pemasaran hanya murni untuk awareness atau image building. Sedang pada kegiatan lainnya, mungkin lebih menitik beratkan pada loyalitas, bukan penjualan semata.

Dalam sebuah kampanye pemasaran, sejak awal tujuan komunikasi harus jelas, kongkrit dan mampu terukur. Terukur tidak selalu berarti terukur secara kuantitatif atau mutlak dengan angka-angka.


Audit Pemasaran

Setelah memperhatikan penyusunan rencana pemasaran, hal terpentig yang harus diperhatikan adalah audit pemasaran. Audit pemasaran merupakan kegiatan pemeriksaan terhadap segenap program pemasaran pada suatu perusahaan atau unit bisnis secara komprehensif, sistematis, independen, dan berkala dengan memberikan pendekatan yang terstruktur terhadap pengumpulan dan analisis data/informasi pada lingkungan bisnis yang kompleks dan selanjutnya dapat ditindak lanjuti dengan melakukan langkah-langkah korektif sehingga efektifitas program-program pemasaran dapat tercapai.

Kasus O’Brien Candy Company –perusahaan kembang gula di Amerika Tengah-- dapat dijadikan pelajaran betapa pentingnya pelaksanaan audit pemasaran. Perusahaan tersebut pernah menghadapi persoalan penurunan tingkat penjualan dan keuntungan. Diduga penyebabnya adalah tenaga penjual yang dianggap tidak bekerja keras dan kurang terampil. Top Management lalu memperkenalkan suatu sistem perangsang konpensasi baru dan mempekerjakan pelatih tenaga penjualan untuk mendidik para pegawai penjualan dalam bidang perniagaan dan teknik-teknik penjualan moderen.

Sebelum melakukan hal tersebut, mereka memutuskan untuk mempekerjakan konsultan pemasaran untuk melakukan audit pemasaran. Ternyata dengan meningkatkan kemampuan tenaga penjualan saja masalah tidak terpecahkan, karena permasalahan yang sesungguhnya adalah bersifat mendasar, yaitu (a) Tujuan-tujuan pemasaran perusahaan tidak jelas dan tidak realistis, (b) Strategi perusahaan tidak memperhitungkan perubahan pola penyaluran atau menyelenggarakan perubahan pasar yang cepat, (c) Perusahaan lebih dijalankan oleh organisasi penjualan daripada oleh organisasi pemasaran, (d) Jajaran produk perusahaan berada dalam keseimbangan yang mengkhawatirkan. Dua macam produk yang menonjol menanggung 75% dari seluruh penjualan dan tidak memiliki potensi untuk berkembang, (e) Serangkaian variabel pemasaran (marketing mix) perusahaan tidak seimbang dan terlalu banyak menghabiskan dana untuk tenaga penjualan tapi tidak cukup untuk bagian pengiklanan, (f) Perusahaan tidak memiliki prosedur pengembangan produk baru secara berhasil, (g) Usaha penjualan tidak terarah pada perhitungan yang menguntungkan.

Setelah melaksanakan audit pemasaran, akar permasalahan perusahaan baru dapat ditangkap secara utuh. Kasus tersebut menunjukkan betapa pentingnya audit pemasaran untuk mengetahui permasalahan pemasaran yang sesungguhnya dihadapi perusahaan. Tanpa melakukan audit pemasaran maka persoalan perusahaaan O’Brien tak kunjung terpecahkan karena upaya manajemen untuk membasmi ‘penyakit’ dilakukan dengan ‘obat’ yang tidak tepat.

Audit pemasaran tidak hanya memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan yang sedang dirundung persoalan. Dalam situasi normal, berbagai industri dapat melaksananakan audit pemasaran dan menindaklanjutinya dengan baik. Dampaknya adalah perusahaan mampu memperkecil kesenjangan negatif antara lingkungan bisnis dengan strategi, taktik, dan kapasitas internal perusahaan sehingga memiliki tingkat return on investment (ROI) yang jauh lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang tidak memperhatikan audit pemasaran sebagaimana mestinya.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan dengan kesenjangan negatif besar mempunyai ROI lebih kurang setengah dari perusahaan dengan kesenjangan negatif kecil. Tidak mengherankan bila sejumlah perusahaan terkemuka di manca negara telah memahami arti penting dan mengimplementasikan audit pemasaran sehingga kontrol strategi perusahaan dapat terlaksana dengan baik sesuai dengan perencanaan pemasaran yang telah ditetapkan. Di samping itu, program pemasaran dapat berjalan secara lebih efektif yang pada gilirannya kinerja pemasaran dapat terus ditingkatkan.

Dengan ungkapan lain dapat dikatakan bahwa pelaksanaan audit pemasaran akan memastikan strategic control mechanism perusahaan dapat berjalan dengan baik. Pencapaian tujuan, siasat, dan sistem pemasaran dapat disesuaikan secara optimal dengan lingkungan pemasaran sebagai strategic control dan sekaligus merupakan alat penilai keberhasilan pemasaran (marketing effectiveness rating instrument) yang akan menggambarkan keberhasilan pemasaran secara menyeluruh.

Manfaatnya lain dari audit pemasaran adalah (a) Memberikan evaluasi yang independen dan tidak bias terhadap program-program pemasaran, termasuk strategi, penawaran, dan kreatifitas suatu perusahaan, (b) Dapat mengidentifikasi area-area yang dibutuhkan dalam meningkatkan dan menghasilkan saran-saran dan ide-ide yang spesifik serta cara memperbaiki, (c) Identifikasi tersebut termasuk beberapa cara (several ways) untuk memperbaiki respon pemasaran, (d) Memberikan ide-ide baru yang segar, teknik-teknik, dan new direction pada masa datang, (e) Membantu perusahaan secara periodik dalam menganalisis upaya pemasaran, meng-create serta merevisi pendekatan pemasaran untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.

Kita juga dapat mengacu kepada Brownlie yang mengutip sejumlah pakar seperti Phillip Kotler dan Aubrey Wilson yang menjelaskan bahwa audit pemasaran bermanfaat untuk (a) To judge an organization’s overall commitment to a marketing orientations, (b) To measure the extend to which marketing objectives have been achieved, (c) To indicate whether the route chosen (marketing strategy) was the most effective and profitable, (d) To indicate whether particular marketing activities are better intensified, adjusted or dproped.

Tidak berlebihan jika Hermawan Kartajaya menyatakan bahwa audit pemasaran adalah merupakan aktifitas vital yang sangat menentukan kesuksesan suatu perusahaan. Sementara Malcom McDonald berpendapat bahwa dalam iklim pasar yang semakin kompetitif saat ini, keberhasilan di masa depan datang dari perencanaan pemasaran yang cermat dan pelaksanaan audit pemasaran sangat menentukan keberhasilan implementasi perencanaan pemasaran tersebut.

Sejumlah penelitian dan fakta empiris juga mununjukkan bahwa audit pemasaran yang baik dan benar mampu memberi manfaat besar bagi perusahaan dalam meningkatkan efektifitas dan kinerja pemasaran. Sudah saatnya segenap organisasi bisnis mulai melirik, mempelajari, mendalami, dan melaksanakan audit pemasaran dengan baik dan benar sehingga perusahaan dapat memetik manfaat dan mampu meningkatkan efektifitas pemasaran yang pada gilirannnya dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan dan menjadi kunci sukses bisnis di era milenium baru.

Sumber : dari buku Precision Marketing, Jeff Zabin & Gresh Brebach, 2006 dan beberapa sumber
lainnya

kesimpulan
Sebelum terlalu jauh menghitung ROI pemasaran, secara internal harus dilihat lagi secara menyeluruh aspek strategi pemasarannya.Menghitung ROI pemasaran sangat terkait dengan kepiawaian organisasi dalam menyusun rencana pemasaran. Buat apa susah-susah menghitung ROI jika secara kasat mata saja sudah tampak bahwa pesan komunikasinya tidak jelas? Buat apa menghitung ROI jika media yang dipilih untuk membawa pesan sudah jelas-jelas bukan media yang cocok?
Kasus tersebut menunjukkan betapa pentingnya audit pemasaran untuk mengetahui permasalahan pemasaran yang sesungguhnya dihadapi perusahaan. Tanpa melakukan audit pemasaran maka persoalan perusahaaan O’Brien tak kunjung terpecahkan karena upaya manajemen untuk membasmi ‘penyakit’ dilakukan dengan ‘obat’ yang tidak tepat

audit gcg

EVALUASI PENERAPAN GCG MELALUI SELF ASSESMENT AUDIT
(Artikel ini telah dimuat di Majalah Krakatau Steel Group /KSG, Edisi 39 Tahun 4/2009 pada Rubrik “Ragam”, Hlm 29)

Oleh : Muh. Arief Effendi *)
Senior Auditor Operasional – SPI PT. KS

Akhir-akhir ini berbagai perusahaan, baik swasta, BUMN, multinasional maupun perusahaan publik telah menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG) dilingkungan perusahaan masing-masing. Namun masih sedikit yang telah melakukan evaluasi secara berkala, untuk mngetahui efektivitas penerapan GCG tersebut. Untuk mengetahui apakah unit-unit kerja di suatu perusahaan, telah menerapkan prinsip-prinsip GCG secara efektif dan efisien, maka perlu dilakukan audit penilaian secara mandiri (self assessment audit) yang sistematis dan terukur, sehingga dapat diketahui unit–unit kerja mana saja yang belum dan yang telah melaksanakan GCG secara sungguh-sungguh. Pelaksanaan self assessment audit dapat dkordinir oleh Tim / Komite/ Divisi GCG yang merupakan bagian / unit kerja dari organisasi perusahaan.
Terdapat beberapa instrumen penilaian yang biasa digunakan, yaitu dalam bentuk kuesioner (questionare). Kuesioner ini dipilih sebagai salah satu alat ukur (measurement tool) untuk dapat diterapkan di lingkungan perusahaan. Penerapan GCG secara baik dan konsisten di masing-masing unit kerja dapat memberikan gambaran secara menyeluruh tentang penerapan GCG dalam lingkup perusahaan (korporat). Kuesioner ini dapat diisi sendiri oleh unit kerja dan selanjutnya unit kerja memberikan penilaian atau skor secara obyektif terhadap jawabannya.
Pejabat/pimpinan unit pada prinsipnya dapat melakukan self assessment setiap saat untuk mengevaluasi pelaksanaan GCG di unit/lingkungan kerjanya masing-masing, namun mengingat keterbatasan yang ada, maka pejabat/pimpinan unit agar dapat melakukan self assesment sekurang-kurangnya setiap 6 (enam) bulan sekali. Tim /Divisi GCG bertindak sebagai Komite Pemantauan dan Evaluasi Penerapan GCG paling tidak melakukan evaluasi/penilaian terhadap suatu unit kerja sekurang-kurangnya 1 (satu) kali dalam setahun. Hal ini dapat berfungsi sebagai persiapan sebelum dilakukan audit GCG oleh pihak luar dalam rangka penilaian Corporate Governance Perception Index (CGPI).
Dalam melakukan evaluasi/penilaian terhadap suatu unit kerja, Komite Pemantauan dan Evaluasi Penerapan GCG dapat melakukan interview terhadap para responden yang terdiri dari pejabat/pimpinan unit kerja dan/atau rekan setingkat, bawahan/karyawan serta atasan dari pejabat/pimpinan unit kerja yang bertalian. Kuesioner ini dibuat sebagai alat penilaian mandiri (self assessment) yang digunakan untuk mengetahui sejauh mana penerapan prinsip dan nilai-nilai GCG di lingkungan perusahaan. Bagi pejabat/pimpinan unit Pengujian Mandiri ini berfungsi sebagai alat ukur sejauh mana prinsip-prinsip Good Corporate Governance telah dilaksanakan di unit/lingkungan kerjanya.
Sedangkan bagi Badan atau Komite Pemantauan dan Evaluasi Penerapan GCG self assessment ini berfungsi sebagai alat evaluasi/penilaian fungsi/unit kerja Perusahaan yang penerapan GCG sedang dievaluasi.

Hasil pengisian kuesioner ini hendaknya dapat ditanggapi secara hati-hati oleh berbagai pihak., mengingat terdapat beberapa alasan yang mendasarinya. Pertama, GCG bukan hanya suatu pertanyaan apakah unit kerja telah memiliki proses yang tepat, tetapi juga untuk menentukan apakah proses-proses yang dipersyaratkan tersebut telah dijalankan secara efektif dan efisien untuk mewujudkan GCG. Kedua, karena terdapat kesulitan membuat pertanyaan sesuai dengan spesifikasi masing-masing unit kerja, maka kuesioner ini hanya dibuat dalam bentuk global dan merupakan kerangka besar penerapan GCG di unit-unit kerja secara umum. Oleh karena itu, kuesioner ini sebaiknya dibuat tidak terlampau detail untuk unit-unit kerja tertentu. Secara umum self assessment audit, terutama masalah penilaian dalam mengevaluasi kuesioner yang telah diisi sangat tergantung pada pengetahuan (knowledge), pengalaman (experience) dan objektivitas pihak-pihak yang bertanggung jawab untuk mengisi kuesioner ini. Semoga melalui self assessment audit GCG, perusahaan dapat mengetahui perkembangan penerapan prinsip-prinsip GCG secara berkala dan berkesinambungan, sehingga diharapkan pencapaian skor CGPI dapat meningkat dari tahun ke tahun. Amin.

Senin, 08 Maret 2010

artikel audit SDM

A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:

“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.

1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
Kepentingan Individu.
Kepentingan Organisasi.
Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:


Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

Syarat – syarat perencanaan SDM
Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

3. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.

Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.

Prosedur perencanaan SDM
-Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
-Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
-Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
-Menetapkan beberapa alternative.
-Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
-Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
-Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah.

Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

4. Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

Kendala-kendala PSDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

B. PERAMALAN

Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain.
Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang.
Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan)
Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis.
Metode meramalkan permintaan, yaitu:

1. Metode penilaian terdiri dari:
a. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?”

b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.

Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff.
Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan.

2. Metode Matematika, terdiri dari:
a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %.
b. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software.
c. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini.
d. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.

C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL
Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang, masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut.
Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan.

1. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI
Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada.
Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada.
Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada.

Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”.

Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang.
Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak, HRD dapat merencanakan recruiting, training, dan career planning secara lebih efektif.
Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu.
Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal:

1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?
2. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?
3. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?
4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?
5. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?
6. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?

Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu:
1.1. Auditing Pekerjaan dan Keahlian
Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang.
Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan.

Kepentingan audit bagi perusahaan
-Untuk mengetahui prestasi karyawan.
-Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan.
-Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.
-Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan.
-Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya.

Kepentingan audit bagi SDM
Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya.
Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya.
Untuk kepentingan jasa dan promosinya.
Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya

Tujuan audit SDM
Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu.
Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian karyawan.

1.2. Inventarisasi Kemampuan Organisasi
Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini



Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari:
a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang sekarang).
Kemajuan karier secara individu penanggung tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas, promosi atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah).
Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)
Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:
Pendidikan dan pelatihan
Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan
Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesifik
Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan
Tingkat kemampuan untuk promosi
Pensiun yang diharapkan

Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam:
· Sistem Informasi SDM (SISDM)
SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM.

1. Tujuan SISDM
Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan
Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.
2. Kegunaan SISDM
SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Dengan SISDM , pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system, dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja.

Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti:
1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi?
2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan?
3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain?
4. Siapa yang membutuhkan informasi
5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan?
· Succesion Planning
Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang.

2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok, juga perusahaan lain.
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain:
Pengaruh pemerintah
Kondisi perekonomian
Masalah kependudukan dan persaingan
komposisi tenaga kerja dan pola kerja

D. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM
1. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM

Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional
Faktor prediksi produk dan penjualan
Faktor pembiayaan (cost) SDM
Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis)
Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer

2. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM

Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor Sosial, Politik dan Hukum
Faktor Teknologi
Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing

3. Faktor Ketenagakerjaan

Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.

Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja, yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang bersumber internal maupun eksternal.
Prediksi yang meninggal dunia

Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat.


kesimpulan : Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi,Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan.Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu.
Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.

Senin, 01 Maret 2010

audit manufakturing

Antam adalah perusahaan tambang dan logam Indonesia milik negara yang telah melakukan aktivitas eksplorasi, eksploitasi, produksi, proses manufaktur, permurnian serta pemasaran ke seluruh dunia sejak tahun 1968. Antam memiliki pendapatan dalamUS dollar dan mengekspor bijih nikel ke Jepang dan Cina, memproses bijih nikel menjadi feronikel untuk penjualan ke perusahaan-perusahaan stainless steel di Eropa dan Asia Timur. Antam juga menjual emas dan produk sampingan dari prosespemurnian emas, yaitu perak, ke pengusaha perhiasan di Indonesia dan luar negeri. Bauksit Antam, yang merupakan bahan baku untuk alumina, dijual ke Jepang dan Cina. Antam mengoperasikan satu-satunya pabrik pemurnian logam mulia di Indonesia.
Dalam hal aset, budaya, dan cara pandang, Antam adalah suatu perusahaan yang terdiversikasi. Namun Antam adalah suatu perusahaan nikel paling tidak hingga akhir dekade ini. Antam terintegrasi secara vertikal. Namun Antam juga bergerak lebih jauh ke bidang hilir untuk menjadi perusahaan yang memproses dan memproduksi logam. Kekuatan Antam antara lain adalah biaya operasinya yang murah, walaupun biaya tunai feronikel pada saat ini cukup tinggi berhubung tingginya harga bahan bakar, dan cadangan tambangnya yang besar.
Antam dimiliki 5% oleh publik, dimana mayoritas dari kepemilikan publik tersebut dikuasai oleh lembaga-lembaga internasional,yang telah memiliki Antam untuk beberapa tahun. Tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Australia, Antam dikenal sebagai perusahaanyang memiliki tata kelola yang baik dengan transparansi yang tinggi. Antam memiliki hubungan yang baik dengan karyawan dan memiliki pelanggan-pelanggan yang telah memiliki hubungan jangka panjang, puas dan loyal.
Visi 2010 Antam adalah menjadi perusahaan pertambangan berstandar internasional yang memiliki keunggulan kompetitif di pasar global. Berdasarkan visi ini, Antam mempunyai aspirasi untuk menjadi suatu perusahaan pertambangan yang jauh lebih besar dan lebih baik. Perusahaan Pertambangan yang lebih besar, lebih proaktif, lebih produktif, lebih berorientasi ke masa depan, lebih menguntungkan, lebih seimbang dan lebih kompetitif di pasar internasional.
Misi Antam, secara singkat, adalah untuk memenuhi semua komitmen dan kewajiban kepada para stakeholders yakni:
• Pemegang saham melalui pertumbuhan laba yang berkesinambungan dan terus-menerus dengan beroperasi secara sangat efisien
• Karyawan dengan meningkatkan kesejahteraan mereka melalui suasana kerja yang sehat, aman dan memuaskan
• Pelanggan dengan menyediakan produk-produk berkualitas tinggi
• Publik dan masyarakat dengan berpartisipasi aktif dalam usaha-usaha untuk memperbaiki kesejahteraan masyarakat sekitar dan menjaga lingkungan hidup dari wilayah tambang
Tujuan utama Antam adalah untuk meningkatkan nilai pemegang saham berdasarkan strategi berikut:

a. Fokus pada Bisnis Inti
Antam akan terus menempatkan fokus pada segmen bisnis yang Antam paling ketahui dan kuasai yaitu nikel, emas dan bauksit. Selama 35 tahun lebih, Antam telah menguasai keahlian yang mendalam di bidang eksplorasi, eksploitasi, pemrosesan dan pemasaran produk-produk dalam segmen ini. Antam akan memanfaatkan kekuatan Antam di bidang ini untuk memastikan keuntungan yang bersifat jangka panjang.

b. Menciptakan Pertumbuhan yang Berkesinambungan
Antam merencanakan untuk menciptakan pertumbuhan yang berkesinambungan melalui tindakan-tindakan berikut:
• Meningkatkan kualitas cadangan
• Menciptakan nilai tambah dengan mengurangi penjualan bahan mentah dan meningkatkan aktivitasaktivitas pemrosesan di bidang hilir
• Penambahan kapasitas yang berkesinambungan untuk meningkatkan penghasilan kas dan menurunkan biaya per unit
• Usaha yang terus menerus untuk mengefisienkan biaya
• Kerjasama strategis dan akuisisi
• Kesinambungan lingkungan dan sosial

c. Mempertahankan Kekuatan dan Kesehatan Keuangan
Antam mempertahankan kekuatan dan kesehatan keuangannya melalui neraca yang solid dan likuiditas yang sehat untuk meningkatkan nilai pemegang saham. Dengan menghasilkan sebanyak mungkin kas, Antam memastikan bahwa Antam memiliki cukup dana untuk membayar hutang, mendanai pertumbuhan dan membayar dividen. Selain itu, posisi kas yang kuat dan didukung dengan fasilitas modal kerja akan mempertahankan fleksibilitas dan memberikan perlindungan dari tekanan-tekanan eksternal dan dari keadaan dimana harga-harga komoditas tidak mendukung.

B. PENGENDALIAN INTERNAL
Pengendalian internal adalah suatu proses yang dilaksanakan oleh dewan direksi, manajemen, dan personel lainnya dalam suatu entitas, termasuk di dalamnya kebijakan dan prosedur yang dirancang untuk memberikan keyakinan yang memadai dalam menyediakan informasi keuangan yang handal, menjamin dipatuhinya hukum dan peraturan yang berlaku, serta efektivitas dan efisiensi operasi.
Pengendalian internal dapat mencegah kerugian atau pemborosan pengolahan sumber daya perusahaan serta dapat menyediakan informasi tentang bagaimana menilai kinerja perusahaan dan manajemen perusahaan serta menyediakan informasi yang akan digunakan sebagai pedoman dalam perencanaan.
Elemen-elemen Pengendalian Intern:
1. Lingkungan Pengendalian (Control Environment)
2. Penilaian Resiko (Risk Assesment)
3. Prosedur Pengendalian (Control Procedure)
4. Pemantauan (Monitoring)
5. Informasi dan Komunikasi (Information and Communication)
Direksi bertanggung jawab mengelola keuangan serta proses pelaporannya lebih lanjut, Direksi bertindak merancang sistem pengendalian internal terhadap proses pelaporan keuangan. Di Indosat sistem pengendalian internal mencakup suatu mekanisme komprehensif dari suatu standard operating procedure, jalur pelaporan dan struktur akuntabilitas.

C. PRAKTIK INTERNAL AUDIT
Internal Audit Antam secara struktural bertanggung jawab kepada Direktur Utama, dan mempunyai hubungan fungsional dengan Komite Audit. Internal Audit mempunyai misi membantu Direktur Utama dalam menjalankan fungsi pengawasan untuk memastikan bahwa pengendalian internal, manajemen risiko, dan implementasi tata kelola perusahaan pada proses-proses dalam perusahaan telah berjalan sesuai dengan ketentuan. Satuan kerja ini juga memberikan jasa konsultasi dan sebagai katalisator untuk membantu manajemen.
Lingkup pekerjaan Internal Audit sesuai Internal Audit Charter meliputi Etika dan Norma Pemeriksaan, penelaahan atas kinerja perusahaan, pelaksanaan GCG, pasca tambang, remunerasi, nominasi dan SDM, pengaduan karyawan dan pihak ketiga, pelaporan risiko dan pelaksanaan manajemen risiko, pelaksanaan tugas khusus, hubungan dengan pihak lain, kepatuhan terhadap peraturan perundangan dan pelaksanaan aktivitas konsultasi lainnya. Internal Audit bekerja sama dengan Tim Manajemen Risiko dalam penyusunan Program Kerja Pemeriksaan Tahunan Berbasis Risiko (PKPTBR).
Internal Audit Antam mempunyai visi ingin menjadi Internal Audit yang profesional dan mitra manajemen yang independen dan terpercaya guna mencapai visi dan misi perusahaan. Untuk dapat merealisasikan visinya Internal Audit menjalankan program transformasi yang mencakup 3 sasaran utama yaitu pertama, right direction, adanya ketepatan dan keselarasan arah yangtertuang dalam internal audit charter, kebijakan, prosedur dan pedoman audit; kedua, right people, mewujudkan internal auditoryang profesional agar mampu menjalankan fungsi pengawas, konsultan dan katalisator guna memperbaiki operasi dan memberikan nilai tambah bagi perusahaan; ketiga, properly equipped, diperlengkapi dengan baik berupa metodologi audit berbasis risiko, tools & technology, dan knowledge management guna menunjang efektivitas dan efisiensi tugas Internal Audit.
Internal Audit telah berhasil memenuhi seluruh target (Key Performance Indicator) yang ditetapkan untuk tahun 2006. Realisasi Laporan Hasil Audit (LHA) tahun 2006 sebanyak 11 LHA. Pada tahun 2006 dilaksanakan assessment terhadap satuan kerja Internal Audit oleh konsultan independen (Ernst & Young) dalam rangka memelihara quality assurance secara berkala (3 tahunan). Pada tahun ini telah dilakukan revisi terhadap Internal Audit Charter sesuai rekomendasi hasil assessment.
Pada tahun 2007 diimplementasikan PKPTBR dengan pendekatan proses bisnis yang berisiko tinggi baik di level korporasi maupun unit bisnis. Jumlah LHA yang direncanakan pada tahun 2007 sebanyak 15 LHA. Pada tahun 2007 akan dilaksanakan program-program inisiatif sesuai rekomendasi hasil assessment antara lain restrukturisasi organisasi Internal Audit, dan penempatkan kembali personel Internal Audit sesuai persyaratan organisasi yang baru, baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Untuk memenuhi hal ini dilakukan program assessment terhadap personel Internal Audit yang ada maupun kader berdasarkan job profile Internal Auditor yang meliputi 3 kriteria yaitu auditor yunior, madya dan senior; Untuk mengembangkan Internal Auditor profesional dilakukan program pelatihan dan pengembangan Internal Auditor secara berkesinambungan. Mengingat keterbatasan jumlah SDM dari internal perusahaan, direncanakan untuk merekrut senior auditor dari luar. Untuk ketepatan arah, akan dilakukan program review dan revisi terhadap kebijakan, prosedur dan pedoman audit yang ada.

D. PERAN KOMITE AUDIT
Fungsi utama Komite Audit adalah membantu Komisaris dalam melaksanakan fungsi pengawasannya dalam konteks meyakinkan bahwa :
1. Laporan keuangan perusahaan yang dipublikasikan telah memenuhi ketentuan yang berlaku, termasuk diterapkannya Standar Akuntansi yang sesuai;
2. Risiko usaha telah dikelola dengan baik dan sistem pengendalian internal telah dilaksanakan secara memadai, serta;
3. Aktivitas usaha telah dilaksanakan dengan beretika dan sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Tugas-tugas tersebut dilaksanakan melakukan interaksi yang intensif dengan Direksi, manajemen dan auditor internal serta auditor eksternal. Komite Audit tidak menduplikasi pekerjaan pihak-pihak tersebut tetapi mengandalkan sepenuhnya pada informasi yang disampaikan oleh pihak-pihak terkait tersebut.
Berkaitan dengan hal yang dikemukakan di atas, perlu ditegaskan bahwa Direksi bertanggung-jawab sepenuhnya atas penyajian laporan keuangan yang sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum dan ketentuan yang berlaku, kecukupan dalam pengelolaan risiko, dan keandalan dari sistem pengendalian internal serta kepatuhan terhadap undang-undang dan peraturan-peraturan yang berlaku. Sedangkan auditor internal dan auditor eksternal bertanggung-jawab atas pelaksanaan auditnya.
Komite Audit membahas dan mengkaji perencanaan audit auditor internal dan auditor eksternal dan secara berkala membahas temuan-temuan mereka. Pada saat finalisasi audit laporan keuangan, auditor eksternal menyampaikan isu-isu signifikan yang ditemui dalam pelaksanaan auditnya dan membahasnya dengan Komite Audit.
Salah satu fokus utama Komite Audit pada tahun 2006 adalah upaya untuk meningkatkan kinerja Auditor Internal, upaya ini dilaksanakan antara lain dengan:

1. Menyarankan agar fungsi auditor internal dikaji oleh konsultan independen.
2. Mendorong perubahan dalam pendekatan audit dari pendekatan konvensional yang lebih cenderung bersifat compliance audit
menjadi pendekatan audit yang berbasis risiko serta lebih bersifat mitra bagi manajemen.
3. Memonitor kemajuan terlaksananya kedua hal diatas secara periodik.
Selain upaya untuk meningkatkan kinerja auditor internal, selama tahun 2006, Komite Audit bersama dengan Komite Manajemen Risiko juga membahas isu-isu penting yang terkait dengan:

1. Proses akuntansi dan penyusunan laporan keuangan;
2. Pelaksanaan cost reduction program;
3. Rencana investasi pada proyek alumina Tayan;
4. Manajemen dana pensiun;
5. Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL).

DAFTAR PUSTAKA
http://www.antam.com/Overview/documents/Audit%20Committee%20Charter.pdf
http://www.antam.com/Overview/documents/10%20Audit%20and%20Control.%20ed...
http://www.antam.com/Overview/Presentations/PE2003-FL-02-english-public....



kesimpulan : Antam terintegrasi secara vertikal. Namun Antam juga bergerak lebih jauh ke bidang hilir untuk menjadi perusahaan yang memproses dan memproduksi logam. Kekuatan Antam antara lain adalah biaya operasinya yang murah, walaupun biaya tunai feronikel pada saat ini cukup tinggi berhubung tingginya harga bahan bakar, dan cadangan tambangnya yang besar.
Antam dimiliki 5% oleh publik, dimana mayoritas dari kepemilikan publik tersebut dikuasai oleh lembaga-lembaga internasional,yang telah memiliki Antam untuk beberapa tahun
Antam mempertahankan kekuatan dan kesehatan keuangannya melalui neraca yang solid dan likuiditas yang sehat untuk meningkatkan nilai pemegang saham. Dengan menghasilkan sebanyak mungkin kas, Antam memastikan bahwa Antam memiliki cukup dana untuk membayar hutang, mendanai pertumbuhan dan membayar dividen